【编者按】在管理提升活动第二阶段转段视频会议上，山东局作了管理诊断下基层活动的典型经验交流发言。为了更好地推进基层诊断工作，强化此次活动的目的和意义，现将山东局的有关情况刊出，以供学习借鉴。请各单位结合实际，将基层诊断活动作为一项长期工作持续推进，找准切入点，发现问题，解决问题，层层落实，做出成效。

　　根据总局“转企改制，整合资源，打造以地质勘查为基础的矿业集团”战略和实现“两大转变”的重要任务，山东局制定了“打造具有较强竞争力的矿业集团”战略，明确了“努力推进我局逐步走上持续 健康 高效 快速发展道路”的奋斗目标，并提出了“严格遵循市场规律和企业运行规律，深化内部改革，着力推进管理创新和技术创新，全面彻底地转变体制机制”的重要任务。适逢总局管理提升活动领导小组印发《关于做好2013年管理提升活动有关工作的通知》（冶金地质企〔2013〕46号），局领导研究决定，以总局管理提升活动为契机，以总局“通知”要求为主线，围绕山东局工作部署，紧密结合山东局基础管理现实状况，针对岩土与地理信息工程利润率低、回款慢，地质勘查成效不突出等现象，从提升项目管理着手，系统解决相关问题，建立起符合市场规律和现代企业运行规律的科学管理体系。

　　一、项目管理基层诊断所做工作

　　（一）明确要求，确定原则，制定方案

　　认真研究、领会总局《关于做好2013年管理提升活动有关工作的通知》，明确了专项提升、基层诊断、精细管理、长效机制的具体要求。结合山东局整体战略部署，决定以“项目管理提升”为着力点，落实总局“管理诊断下基层”活动要求，活动原则是：

　　1.不走形式，不走过场，不搞“一阵风”，扎实开展工作，务实追求实际效果。

　　2.管理提升活动与山东局深化改革有效结合；与“管理者素质、能力和思想认识提升计划”相结合；与内控体系建设相结合。

　　3.深入基层，掌握实情，探求问题根源，从根本上提升管理水平。

　　为了扎实开展活动，编制了《山东局“管理诊断下基层”活动实施方案》，以对策表的形式，制定了《山东局“管理诊断下基层（项目管理）活动”工作流程与计划方案》，以“方案”为主线，开展了一系列工作。

　　（二）明确工作目标

　　经论证研究，确定的具体工作目标是：编制分产业的《项目管理标准》，全面推广应用；直接效益目标是提高1％利润率。

　　（三）人力资源保证

　　1.组建机构，选配人员

　　山东局成立了管理提升领导小组和具体工作机构，产业公司分别成立项目管理提升领导与工作机构；机构的每一职位，都选配了可以有效履行职责的人员，杜绝挂名虚职。

　　2.局领导协调调动相关人员积极性和主动性

　　活动开展以来，党委中心组学习了总局管理提升活动安排；局长多次主持召开管理提升专题会议；局每周例会、每月例会工作安排时，一直把项目管理提升作为重点工作之一予以督导；局职代会、半年工作督导会，也都把管理提升作为重点工作进行部署。局长的重视，很大程度上保证了产业公司主要领导人的重视和积极参与。

　　（四）设计工作流程并认真组织落实

　　设计了项目管理基层诊断10个流程。

　　流程一，项目管理理论学习：聘请了资深教授进行理论培训、组织相关人员学习项目管理和企业管理理论，在工作中得到了较好应用。
　　流程二，审阅试点单位资料：组织专家组对试点单位各项管理制度进行了审阅，从制度方面予以诊断。
　　流程三，专家组基层诊断：分三个专家组，对地勘院、正元建设、地理信息公司10个项目进行了现场诊断。诊断方式主要包括：现场观察、座谈、个别了解、查阅资料、核对制度。在项目现场诊断过程中，遇有疑似问题或遇有需要追索根源的问题时，核对、分析项目上级管理制度，找出问题的根源。
　　流程四，对标学习：选择了局属烟台金岭集团和淄博金鼎矿业集团作为“精细化”管理的标杆，组织诊断组和试点单位进行了对标交流。由于都是山东局的企业，都是以地质队为原点起步发展，面临的政策环境、体制机制、人员素质、物质条件等，各单位高度一致，金岭集团的管理成效对内部单位借鉴意义更强。
　　流程五，形成专家意见：基层诊断过程中，各位专家独立诊断，形成各自诊断意见，保证了诊断意见的全面、客观。
　　流程六，形成诊断小组意见：小组汇总讨论专家意见，相互探讨、共同研究，保证了小组意见更具指导意义。
　　流程七，形成山东局指导意见：根据诊断专家组意见，结合山东局整体战略，结合山东局全面提升管理水平的总体部署，整合人力资源、财务、安全、质量等方面意见，形成了山东局“项目管理指导意见”。
　　流程八，编写《项目管理标准》：根据山东局项目管理指导意见，编写各产业《项目管理标准》。
　　流程九，推广《项目管理标准》：“标准”编写完成后，组织学习，在全局推广应用。推广过程中将另行制定推广方案。
　　流程十，考核与奖励：《项目管理标准》编写完毕，推广应用一段时间，验证使用效果后，对基层诊断、标准编写进行考核，对有功人员予以奖励。

　　（五）制度保证
对《项目管理标准》的编写任务，纳入了《山东局日常管理行为考评办法》，并明确了项目管理提升关键控制点、工作标准等；项目管理提升任务还纳入了局“授权经营业绩考核”体系，作为“分类指标”重点考核。

　　（六）有效沟通

　　由于既有管理已成习惯，在诊断和提升过程中，存在认识不足、积极性不高、不知如何提升、提升目标不一致等问题。对此，我们加强有效沟通，通过会议交流、与负责人专题面谈、请教专家、印发简报等方式，说明管理提升小组意图，形成了共识。到目前全局项目管理提升，行动一致、目标一致，正按计划有序推进。

　　二、诊断发现的优点

　　（一）多年来局属各公司积累了许多项目管理实用经验，找准了项目关键控制点。
　　（二）各公司分别形成了一系列项目管理制度，保证了施工生产。
　　（三）全局安全管理形成了系统的管理制度和流程，基础工作较好。
　　（四）项目人员工作热情和基本素质相对较高。
　　（五）项目成本费用总目标明确，有的公司细化分解了成本费用，目标细分、考核细分，效果较好。
　　（六）各公司干部员工，从上到下品牌意识较强。

　　三、诊断发现的不足

　　（一）对项目科学管理和提升潜力认识不足
有些负责人对自身管理水平和存在的差距认识不足，项目管理思维方式落后，项目科学管理知识普遍缺乏，看不到对项目管理存在的较大潜能。
　　（二）项目管理科学化、规范化程度不够
项目成果目标、经济责任目标总目标基本明确，但是在目标分解、项目部成员个人目标等方面，目标不明确。
考核标准不具体，项目做到什么程度属于优秀、合格、不合格，标准不具体。
项目部成员分工负责，但是职责履行结果没有衡量标准。
奖惩依据不充分，有的项目不清楚利益分配关系。
有的项目内部没有绩效考核制度。
工程款回收责任奖惩不明确。
项目经济承包、项目采购（含外协队伍）、施工签证、工程款回收等方面，没有建立执行情况的反馈、检验、追溯机制。
项目管理流程不清晰，制度较多，但因流程不清，执行效果不理想。
　　（三）尚未建立“精细化”管理机制
项目管理基本没有体现“精益管理”理念，尚未真正实施精细化管理。
　　（四）项目科学管理知识欠缺
现有经验多是朴素经验的积累，不系统、不规范、欠科学；项目经理工作责任心、工作激情、履职能力等方面都很优秀，但是普遍缺少项目管理方面的专业知识，主要是培训缺失。
　　（五）公司对“项目管理”的管理深度和力度不够
项目成本费用控制、外协队伍选择、大宗材料采购、工程款回收方面，尚未建立执行情况的反馈、检验、追溯机制。
项目评价、流程优化等方面，管理欠缺。
对项目的指导和督促不深入、不具体、不系统，多是形式上的“检查”。
上级对“项目管理”的管理相对较少。
　　（六）项目管理水平不一、标准不一
各产业公司项目管理水平有差距，产业公司内部不同项目管理水平不一样、管理标准不一样。有的项目管理很规范、基础扎实、成效很好，有的项目采购管理流于形式，有的项目奖惩不明，长此以往，项目积极性很难得以保护。有的项目属于粗放式管理。

　　四、诊断小组提出的建议

　　整体看，项目管理有一定潜力、有一定提升空间。基于“两个转变”和实现“大发展”目标，项目管理小组提出了以下建议：
　　（一）提升管理首先提高认识
重点促进公司一把手学习新的管理知识，解放思想、转变观念、吐故纳新。促进一把手充分认识到管理提升的战略意义，主动要求管理提升。
　　（二）促进项目管理科学化、规范化、精细化
以本次管理提升活动为契机，以《项目管理标准》为载体，总结已有经验，借鉴先进管理经验，学习应用国内外科学管理方法，推动项目管理上水平。
　　（三）坚定意志，坚定目标，制定并推广“项目管理标准”
领导人和职能部门管理者，坚定意志、坚持目标、克服困难，坚决推广新编项目管理标准，保证项目管理提升效果。
　　（四）实施培训，更新知识，学会科学管理
包括主要领导者、职能部门管理者、项目管理人、项目从业者，都需要进行有计划、有针对、务实的培训学习，尽快掌握项目管理相关知识。这是项目管理提升的基础、是目前的短板、也是提高活动成效的瓶颈。
　　（五）公司要加大项目管理力度
公司设计好关键目标，如财务目标、回款目标、采购目标、工期目标、风险控制目标等。以目标为导向，制定若干保证措施，如设计流程、制定制度、设计激励与考评机制等。同时做好“管理培训”服务。
分公司在做好上述目标设置和措施保证的同时，建立对项目的督导、服务机制，建立起项目管理信息库，促进《项目管理标准》的实施。

　　五、正在进行的工作

　　目前正在组织进行《项目管理标准》的编写。关于“标准”的编写，已经召开了局长参加的动员会，明确了目标、确定了流程、选定了有能力的执笔人和编写团队、印发了“指导意见”和时间节点要求，计划在10月底完成《项目管理标准》的编制。

　　六、下一阶段打算
　　（一）推广应用《项目管理标准》
　　1.设计推广流程，重点抓好“标准”的学习培训、跟踪指导、日常监督考核和考核奖励等。
　　2.完善制度，保证《项目管理标准》的有效执行。
　　（二）建立长效机制
　　1.各公司设置专职管理部门，明确目标和职责、权利，专项从事项目综合管理，实行常态化管理。
　　2.山东局建立项目管理督导、考评管理机制，促进项目管理不断提升。